• سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند.
• شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.
• منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.
• کلیه تصمیم گیری‌های مدیران در زمینه‌ استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.
• سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی^۱ خود را به وضعیت کنشی و آینده ساز^۲ تبدیل کند.

سینگ(۱۹۹۰)؛ نظریه مبتنی بر دانش نظریه ناب و نظریه آشوب و نیز سبکهای مشارکتی که زمینه ساز بسیاری از نوآوری ها، نواندیشی ها، تغییرات و بهبود مستمر در سازمانها هستند در فرایند نظریه سیستمی شکل گرفته و بارور شده اند، با بهره گیری از دانش ها، هنرها، ارزشها و تواناییها ی افراد خود و بر اساس درسهایی که به تجربه می آموزند به طور مستمر، تغییر می کنند و عملکرد خود را بهبود می بخشند.

روبرت(۱۹۹۸)؛ مدیران می توانند محیط های کاری جدید را به گونه ای طراحی کنند که محرک نو آوری و جریان مستمر ارائه فکرهای جدید باشند. آنها هم چنین می توانند طوری عمل کنند که فکرهای نو در فرایندهای کاری ظهور یابند اصلاح شوند و به اجرا در آیند. سازمان ها در مسیر تطبیق خود با تغییرات ناگزیر از تقویت فرآیندهای نوآوری خلاقیت اند زیرا سازمان های غیر خلاق و غیر نو آور به مرور زمان از دور خارج می گردند یا مجبور می شوند سیستم خودرا اصلاح کنند.
هیکس و گولت(۱۹۹۳)؛ نظریه کلاسیک ناظر بر وجود سازمان های بوروکراتیک و مکانیکی است که تمرکز اختیارات قواعد و رویه های جاری یاد شده حیطه کنترل محدود استفاده ناچیز از گروه های کاری و شیوه ایجاد هماهنگی رسمی و غیر شخصی از ویژگی های آنها به شمار می روند، آنها همچنین معتقد هستند که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد بدانند در چنین حالتی خلافیت نو آوری و بهره وری کارکنان افزایش می یابد به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیت های شغلی افزایش تنوع کاری استفاده از سبک های مشارکتی و بهبود روابط انسانی تاکید می کردند.

رضاییان( ۱۳۸۳)؛ حرکت به سوی سیستم های بازتر باعث طراحی نظریه موقعیتی یا اقتضایی در سال ۱۹۷۰ شد این دیدگاه بر آینده نگری تاکید دارد و باریک بینی های محدود کننده نظریات قبلی را کنار گذاشته است. دراین نظریه نیز جنبه های انسانی با قوت هر چه تمام تر بروز می یابند. لیکن به علت وارد کردن سایر عوامل مانند، فناوری و نظام اقتصادی در دیدگاه خود کامل تر تلقی می شود نظریه اقتضایی نیز بر خاسته از نظریه سیستمی یا نظام گرایانه است.

هیکس و گولت( ۱۹۹۳ )؛ به طور خلاصه نظریه اقتضایی بدین معناست که محیط های گوناگون برای دست یابی به بیشترین کارایی نیازمند روابط سازمانی متفاوت هستند. بر این اساس راه بهتری وجود ندارد زیرا برمبنای رویکرد اقتضایی ساختاری که برای یک سازمان مفید است ممکن است برای سازمانی دیگر مطلوبیت نداشته باشد و حتی گفته می شود ساختاری که در یک زمان خوب عمل می کند ممکن است آینده به دلیل تغییر متقضیات خوب عمل نکند .
کرینتنر( ۱۹۹۸)؛ در باره سبک های رایج و مطرح مدیریت و رهبری می توان به شرح سبک های دستوری، اقناعی، تشویقی، استدلالی، مشارکتی و تفویضی بسنده کرد. که به ترتیب به نوعی در نظریه های کلاسیک نئوکلاسیک و سیستمی و مجموعه ی آنها در نظریه اقتضایی مورد استفاده قرار می گیرند. هریک ازاین سبک ها تاثیر های متفاوتی برکارایی و اثر بخشی سازمان از جمله نو آوری و خلاقیت آن دارند. در سبک دستوری وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف است. در سبک اقناعی وظیفه مداری و رایطه مداری هر دو قوی هستند. در سبک مشارکتی وظیفه مداری ضعیف و رابطه مداری قوی است. در سبک تفویضی هم وظیفه مداری و هم رابطه مداری ضعیف هستند. رفتار رهبری و سبک های اساسی رفتار رهبری براساس نظریه ساختار سازمانی و میزان بلوغ کارکنان از کاملا نابالغ تا کاملا بالغ نشان داده شده است.
هرسی و بلانچارد (۱۹۹۳)؛ با توجه به آن چه در ارتباط با سبک های مدیریت و رهبری گفته شد اگر رهبر و مدیر سازمان نسبت به سبک های مدیریت دانش کافی نداشته باشد و آنها را در موقعیت و وضعیت مناسب به کار نگیرد نه تنها روحیه مشارکت و هم فکری کارکنان را کاهش می دهد بلکه موجب آشفتگی سازمانی نیز می شود وراه هرگونه خلاقیت و نو آوری را سد می کند.
۴-۲-۲- الگوی مدیریت عملکرد در سازمانهای تحقیق و توسعه
میر سپاسی (۱۳۷۴)؛ مدیریت عملکرد را به عنوان یکی از پدیده های نوین در قلمرو مدیریت منابع انسانی و ارزیابی ِعملکرد را یکی از مقوله ها و اجزای آن معرفی می کند. امروزه اکثر نویسندگان و صاحب نظران مدیریت عملکرد را به جای ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کنند که در فرایند آن کنترل صرفا یک وسیله است نه هدف و هدف اساسی آن بهسازی منابع انسانی است .

نلراین و لاراین(۲۰۰۱)؛ مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیت ها، و ارزیابی عملکرد را در قلمرو مدیریت عملکرد به عنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروه های کاری تعریف می کنند.
نلراین و لاراین (۲۰۰۱)؛ مدیریت عملکرد را تبیین حداقل استاندارد برای عملکرد کاری در مقایسه با میزان استاندارد لازم رفتاری مورد تاکید قرار می دهد، و قلمرو مدیریت عملکرد را شامل استراتژی کلی سازمان و به طبع آن راهبرد مدیریت منابع انسانی می داند که همراه با عوامل دیگر نظیر ارزیابی خارجی، بهسازی و توسعه مدیریت نظام اطلاعات، نظام ارزشیابی فردی و گروهی نظامی پاداش سیستم های مدیریت رفتار و مجموعه استر اتژی مدیریت عملکرد را تشکیل می دهند.
جین و اچ سی (۱۹۹۰)؛ علی رغم ضرورت آگاهی محقق از نتایج عملکرد خود و تاثیر آن در افزایش انگیزش به منظور بهبود توسعه کاری، در عمل هیچ چیز به اندازه ارزیابی عملکرد مدیران، تحقیق و توسعه را با مشکل روبه رو نمی سازد. برخی ار
زیابی را معادل قضاوت و برخی آن را وسیله ای برای اعمال سلطه بر کارکنان و دخالت در زندگی خصوصی آنان می دانند، این در حالیست که ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحقیقاتی به دلیل تعیین میزان موفقیت گروهی، شناسایی نقاط قوت و ضعف و در نتیجه، تقویت نقاط قوت انجام می گیرد. در ادامه پاره ای از عناصر مطرح در نظام ارزیابی عملکرد محقق آورده می شود.
۳-۲- برنامه ریزی استراتژیک
دیوید (۱۳۸۰)؛ مدل برنامه ریزی استراتژیک به منظور شناسایی اهداف، تبیین استراتژی های لازم برای دستیابی به آن و در نهایت مکانیسم های عملیاتی برای اجرای استر اتژی های مذکور ارائه شده و مورد استفاده قرار می گیرد.
۱-۳-۲- تفاوت تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
پریستلی (۲۰۰۱)؛ برنامه ریزی استراتژیک غالبا برای اشاره به یک فرایند تحلیلی و برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. برنامه ریزی استراتژیک به مجموعه مفاهیم رویه ها و ابزارهایی گفته می شودکه رهبران، مدیران و برنامه ریزان برای تفکر و اقدام استراتژیک که از آن استفاده نمایند. لذا برنامه ریزی استراتژیک جایگزینی برای تفکر نیست، بلکه این دو در یک فرایند دیالکنیک با یکدیگر در تعامل بوده و هردو برای مدیریت استراتژیک اثربخش ضروری به شمار می روند.
امیری کبیری (۱۳۷۷)؛ برنامه ریزی استراتژیک را مجموعه ای از تئوری ها و چهارچوب هایی می داند که به همراه ابزارها و تکنیک های تکمیلی برای کمک به مدیران برای تفکر برنامه ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده اند.
قبادیانی و اشورس (۱۹۹۴)؛ استراتژی های خلاقانه و منحصر به فرد که حاصل تفکر استراتژیک هستند باید ازطریق تفکر همگرا و تحلیل یا به عبارت دیگر برنامه ریزی استراتژیک عملیاتی شود.
کریتن دن (۱۹۹۷) برنامه ریزی استراتژیک به معنای برنامه ریزی برای مدیریت موثر بلند مدت و تاثیر بهینه اطلاعات سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات است. و در بردارنده سیستم های دستی، رایانه ای و سیستم های اطلاعاتی، فناوری اطلاعات ارتباطات از راه دور و همچنین
جنبه های سازمانی مدیریت سیستم های اطلاعاتی فناوری اطلاعات در سراسر سازمان.
هیکس و گولت (۱۹۹۳)؛ اجزای عمده فرایند برنامه ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی، متشکل از فرایند شروع برنامه ریزی، شناخت وضعیت موجود، تفسیر نیازهای سازمان، تعیین استراتژی سیستم های اطلاعاتی، تعیین معماری اطلاعات سیستم ها و تدوین طرح پیشنهادی درمرحله شروع فرایند برنامه ریزی، مقاصد، اهداف حیطه و خروجی ها به تصویب می رسد. روش برنامه ریزی مشخص می شود و منابع لازم فراهم می گردد اعضای سازمان شناسایی می شوند تیم مطالعاتی تشکیل می گردد و آموزش های لازم به آنها داده شود.
۲-۳-۲- تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک بین سازمان های بزرگ و کوچک
ادبیات موجود در زمینه برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های بزرگ وکوچک حاکی از وجود برخی تفاوت ها بین برنامه ریزی استراتژیک در این دو دسته از سازمان ها می باشد. تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های بزرگ وکوچک را می توان در دو دسته تفاوت های فرآیندی و محتوایی برشمرد.
شرمرهون و جان (۱۳۸۱)، بخاطر بوروکراسی گسترده و تعداد زیاد لایه های مدیریتی ساختار سازمانی شرکت های بزرگ فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آنها از رسمیت نسبتا زیادی برخودار می باشد. چرا که برای انجام بسیاری از مراحل برنامه ریزی استراتژیک مانند تعیین اهداف داخلی و بررسی محیطی و گرفتن اطلاعات لازم در این مورد باید نامه نگاری های زیاد و پی گیری های مکرری صورت پذیرد. در حالی که در شرکت های کوچک لایه های کم مدیران و بعضا عدم وجود بیش از یک لایه مدیریتی باعث سهولت فعالیت های مذکور رسیمت کمتر و همکاری بیشتر مدیران و کارشناسان در تعیین استراتژی های سازمان می شود.
۳-۳-۲- مدل برنامه ریزی استراتژیک پایه ای
سندرا و مادونا (۱۹۹۲)؛ این فرایند بسیار اساسی معمولا توسط سازمان هایی مورد استفاده قرار می گیرد که بسیار کوچک و پرکارند و قبلا چندان برنامه ریزی استراتژیک نکرده اند. این فرایند ممکن است در سال اول بدون سود آوری به منظور بدست آوردن درک درستی از چگونگی انجام برنامه ریزی بکارگرفته می شود و از سالهای بعدی با در نظر گرفتن فازها و فعالیت های بیشتر برنامه ریزی امیدوار به بهبود وضعیت باشند. این نوع برنامه ریزی معمولا توسط مدیریت سطح عالی انجام می شود.
کریتن دن (۱۹۹۷)؛ فرایند برنامه ریزی استراتژیک شرکت های کوچک را در دو بخش مورد بررسی قرار دادند، که شامل تجزیه و تحلیل محیطی آینده گرا بوده و به دنبال شناسایی مشکلات و پتانسیل هایی است که توسط تغییرات محیطی برای سازمان ایجاد می شوند. در حالی که تجزیه و تحلیل محیطی بر نیروهای خارجی تمرکز می کند. تجزیه و تحلیل داخلی شرکت، نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان را مورد ارزیابی قرار می دهد.
۴-۳-۲- برنامه ریزی استراتزیک برای سازمان های کوچک
هدایتی (۱۳۸۱) به چهار مرحله برنامه ریزی استراتزیک برای سازمان های کوچک اشاره کرده است.
۱-تسهیل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های کوچک
۲- بهره مند ساختن سازمان های کوچک از مزایای برنامه ریزی استراتژیک
۳- شناخت جایگاه فعلی و موقعیت مطلوب آینده سازمان های کوچک
۴- شناسایی رقبا، مشتریان، تامین کنندگان محصولات جایگزین و تازه واردها به صنایع.
۵-۳-۲- معمول ترین بر نامه ریزی استر اتژیک