همان گونه که میتوان قابلیتهای بالقوه پرسنل در ارتباط صحیح و مشتریمدارانه را بررسی کرد، میتوان برنامه های تغییر ذهنیت را در برنامه آموزشهای بدو ورود افراد گنجاند. از سوی دیگر ظرفیت یادگیری پرسنل در فضای متغیر بازاریابی، قیمت گذاری و بسته بندی از اهمیت بالایی برخوردار است تا فرد بتواند دانش جدید را با دانش پیشین خود یکپارچه کرده و اطلاعات جامع و صحیحی در اختیار مشتری قرار دهد. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) کیفیت رابطه با مشتریان را نیز میتوان در مشخصاتی مانند جهتگیریهای فردی نسبت به مشتریان، انعطاف پذیری، گشودگی در ارائه اطلاعات به مشتریان و گشودگی در دریافت پیشنهادات مشتریان تعریف نمود. (اشنایدر، باربرا، کارن، ۲۰۱۱). همچنین کارمندان باید اطلاعات کامل و روشن از محصولات و خدمات، قیمت گذاری، بستهبندی و قوانین حقوقی مرتبط داشته باشند و بتوانند در فرایند ارتباط با مشتری معاملهگری مناسبی بروز دهند. آگاهی نسبت با ساختار سازمان و سیستمهای اطلاعاتی نیز از الزامات مورد نیاز پرسنل در ارتباط با مشتری است. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) (کولاکوگل و همکاران،۲۰۰۶) برای پرسنل در ارتباط با مشتریان پیشنهاد میدهد تا آموزشهایی فراهم شود که توانایی پرسنل را در ارائه خدمات شخصیسازی شده افزایش دهد.
وقتی نقش مشتری در یک سازمان پررنگتر میشود، کارمندان نیاز به شایستگیهای محوری نه تنها در جنبههای فنی بلکه در مهارتهای ارتباطی و احساسی دارند. استانداردهای ارائه خدمات به مشتریان در اینگونه سازمانها در بسیاری موارد مبهم بوده و نیاز به قضاوت فردی خواهد داشت. از پرسنل انتظار خواهد رفت تا بازه وسیعتری از وظایف و کارایی را بر اساس نیازسنجی خدمات و کیفیت مورد نیاز مشتری ارائه به کار گیرند. (گاراوان، ۱۹۹۷) همین منبع عنوان میکند که آموزش مهارتهای اجتماعی نیز میتواند موجب بهبود کیفیت ارائه خدمات به مشتریان شود.
طراحی شغل برای افراد در ارتباط با مشتری
(اسیکا، ۲۰۱۰) در اهمیت طراحی شغل معتقد است که پرسنل در ارتباط با مشتریان که هویت شغلی تعریف شدهای داشته باشند معمولا میتوانند به سرعت به نیازهای مشتریان پاسخ بدهند و در موقعیتهای تعاملی با آنان موفقتر باشند. بولر و مک وی نیز معتقدند که تمرکز بر مشتری در یک سازمان، معمولا مرزهای بین واحد ها را شکسته و تقسیم بندی کارها را از دسته های وظیفه محور به فعالیتهای متوجه کاربر نهایی تغییر میدهد. در این تغییر هدف نهایی از شرح شغل و وظیفه همکاری بیشتر واحدها برای افزایش رضایت مشتری است. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) تحقیقات همان منبع نشان میدهد که استخدام، آموزش و برنامه های ارزیابی عملکرد همگی بر مبنای اطلاعات حاصل از آنالیز شغل انجام میشود. در این شرایط اگرطبیعت شغل ها در حال تغییر است لازم است تا فرایند تحلیل شغل با محیط جدید تغییر کند. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) آنالیز شغل میتواند ورودیهای لازم برای بازاریابی و مدیریت عملیات را فراهم نماید تا در فرایند انتخاب، آموزش و مدیریت افراد برای ارائه خدمات مورد نظر و کاربرد تکنولوژی های اطلاعاتی و سیستمها را به کار بسته شود.
در یک محیط قوی و مشتری-محور، کارمندان باید قدرت تغییر فعالیتها و فرآیندها به منظور افزایش رضایت مشتری را داشته باشند. انتظارات استاندارد در قبال عملکرد وظیفهای میتواند منجر به ناکارآمدی در چنین محیطهایی شود. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) همچنین تحقیقات اثبات میکند که با افزایش فشار کاری، ادامه ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان دچار مشکل خواهد شد. در واقع برای حفظ و افزایش رضایت مشتریان متعادل نگاه داشتن فشار کاری الزامی است. (باچر، اسپارک، اکالاگان، ۲۰۱۲)
(لیندگرام و همکاران، ۲۰۰۵) مفهوم استحکام در مدیریت منابعانسانی در سازمان خدمات محور را معرفی میکند که شامل
-
- شفافیت در فعالیتها، محدودههای عملیاتی و فرآیندها
-
- فعالیتها و پیامهای منابعانسانی هماهنگ
-
- قدرت اظهار نظر و تصمیمگیری از سوی مدیران منابعانسانی
-
- اعتبارسنجی به این معنا که استخدام و آموزش افراد با بهره گرفتن از ارزیابی عملکرد و سایر روشها معتبر شود.
- توافق در میان تصمیمگیران حوزه منابعانسانی است.
جبران خدمت نیرویانسانی در ارتباط با مشتری
در شرایطی که مدیریت منابعانسانی با اهداف سازمان همراستا میشود لازم است سیستم تشویق و جبران خدمت مناسب نیز توسعه یابد. اگر فردی از پرسنل در ایجاد ارزش برای سازمان، مشتریان و سایر پرسنل مشارکت جدی دارد باید به نحوی مورد تقدیر قرار بگیرد. این جبران خدمت بایستی با چشم انداز شرکت، سایر کارکردهای مرکزی منابعانسانی، زمان پیشبینی شده برای رسیدن به اهداف و ارزیابی عملکرد دورهای تیم و افراد هماهنگی باشد. (گاراوان، ۱۹۹۷)
(سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) بیان میکند که اگر سازمان علاوه بر دوره های آموزشی برای کارمندان، سیستم جبران خدمت انگیزشی مناسبی طراحی کند تعداد بیشتری از کارمندان برای کمک به مشتریان فراتر از حیطه مسئولیت خود اقدام خواهند کرد. همچنین کارمندانی که در قبال عملکرد خود پاداش منصفانه دریافت میکنند بیش از سایرین علاقمند به رفع نیازهای مختلف مشتریان هستند. همچنین (هریس، آلبانا، ۲۰۰۱) مدلی از پرداختهای انگیزشی پیشنهاد میدهد که در آن سود سازمان، درآمد مورد نظر پرسنل و رضایت مشتریان به بالاترین سطح خود برسد.
داشتن سطوح مناسبی از پرداخت و سایر فرم های پاداش، در ایجاد انگیزش پرسنل در ارتباط با مشتری مؤثر است تا عملکرد صحیح در شغل های خدماتی و ارائه خدمات با کیفیت و تعامل مؤثر با مشتریان، نیازها، درخواستها و شکایتهای آن ها شکل بگیرد. (مارتین، بوش، ۲۰۰۱) مراجع دیگر پرداخت بالاتر نسبت به صنعت را به عنوان یکی از اجزای سیستم ایجاد مشارکت بالا برای پرسنل در ارتباط با مشتریان بر میشمرد. مراجع دیگر تأکید میکنند که افزایش پاداشهای مالی همانند رهبری حمایتگر در قبال کارمندان منجر به کاهش نارضایتی مشتریان میشود. ( اسیکا، ۲۰۱۰) و از سوی دیگر احساس پاداش منصفانه منجر به رفتار مناسبتر با مشتریان میشود.(تسور، لین، ۲۰۰۴و هوسر و همکاران، ۱۹۹۴)
مشوقهایی مانند سرمایهگذاری جاری در آموزش، امنیت پرسنل، پرداختهای نسبی بالا و سیستمهای مدیریت عملکرد موجب ایجاد اعتماد در افراد میشود. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) همچنین جهت حفظ کارمندان با ارزش، این افراد باید برای رفتارهای مشتریمدارانه و عملکرد بالا تشویق شوند. (کیم، ۲۰۰۴) همچنین (هومبرگ و همکاران، ۲۰۰۰) در تحقیقی جامع اثبات میکند که از آنجا که مدیران ارشد نقش کلیدی در ایجاد گرایش های مرتبط با مشتری در محیط کار دارند، افزایش پاداشهای مالی مدیران نیز منجر به افزایش رضایت مشتریان میشود.